Todoterrenos o superespecialistas, ¿qué busca tu empresa?

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Todos somos conscientes de que el saber no ocupa lugar. A veces, sobre todo cuando ya llevamos trabajando varios años, hemos tenido una actitud flexible y se nos da la oportunidad,  somos capaces de desarrollar una carrera profesional muy diversificada. De este modo,  tocamos muchos palos dentro del mismo oficio y aumentamos nuestro valor añadido. De acuerdo: foguearse en diferentes facetas en lugar de encasillarse en una determinada posición durante años nos hace mejores trabajadores. ¿Siempre? ¿Para cualquier empresa? 

No necesariamente. Veamos por qué.

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Como responsables de recursos humanos se supone que buscamos un nivel de destreza y talento cuanto más elevado mejor. Sin embargo, existe el riesgo de que busquemos al candidato perfecto para un puesto determinado o de que exijamos a las personas que ya forman parte del equipo algo que a menudo resulta imposible: que sepan hacer de todo y que todo lo hagan de manera excelente. Es decir, buscamos el híbrido perfecto entre superespecialistas y todoterrenos. 

Hay gente muy dotada en el mundo laboral, es cierto, pero la mayor parte de las personas no encaja tan claramente en una de estas posiciones, por lo que la búsqueda de la excelencia no debe hacerse fuera del terreno donde habita la mayoría de los individuos reales.

Trabajar en la parte y trabajar en el conjunto

¿En qué basamos el nivel de desarrollo, evolución o crecimiento de un trabajador? Puede haber varios criterios, por ejemplo los que acabamos de mencionar. El primero es el nivel de destreza o conocimiento que es capaz de alcanzar el empleado en un área determinada. El otro podría ser la diversidad de áreas en las que es capaz de tener un desarrollo solvente, aunque no sea de superespecialista.

Ambos criterios se complementan entre sí, no son excluyentes. Los dos nos ayudan a medir la idoneidad de un trabajador y debemos tenerlos en cuenta durante las entrevistas de trabajo o las de evaluación de desempeño, incluso aunque demos más importancia a uno que a otro. 

De hecho, puede haber trabajadores que puntúen alto en ambos criterios: alguien que es capaz de hacer muchas cosas diferentes y todas (o muchas de ellas) hacerlas muy bien. Lo importante es saber qué estamos buscando con cada perspectiva, para no despistarnos. 

En el primer criterio enfatizamos la pericia del individuo, lo que en inglés llamamos expertise: la destreza focalizada, el nivel de especialización. A veces puede requerir mucho tiempo alcanzar ese nivel, solo los niños prodigio nacen siendo virtuosos del instrumento que tocan. 

En el segundo criterio enfatizamos la versatilidad, la cantidad de terreno que un trabajador es capaz de abarcar dentro del espectro de su profesión con un nivel de desempeño bueno o muy bueno, más allá de estar muy especializado en un área concreta. Este “talento panorámico” también ha requerido poner en marcha importantes recursos personales. 

Como ves, ambos perfiles aportan cosas positivas al equipo. Ambos tienen en común un desarrollo complejo hasta llegar al punto actual: detrás de cada uno hay una persona con un valioso repertorio de cualidades técnicas y personales que, bien combinadas, la han convertido en el empleado valioso que es hoy. 

A un nivel básico, lo que los diferencia es que el superespecialista se ha centrado en la parte, mientras que el todoterreno se ha centrado en el conjunto. Un buen líder debe saber detectarlos y hacer que cooperen.

Buscamos diferentes tipos de talento

Cuando reclutes a las nuevas incorporaciones o transmitas una determinada cultura empresarial respecto a las destrezas más valoradas en tu compañía cuestiónate lo siguiente: ¿buscamos superexpertos, buscamos todoterrenos o buscamos ambos perfiles? 

Las tres opciones son buenas porque cualquiera de las tres puede fomentar el rendimiento de tu empresa siempre que no haya complicaciones. Esto quiere decir que no basta con disponer de las personas idóneas: asegúrate de que mantienes a raya aquellos factores que destruyen la motivación, que boicotean la cohesión del equipo o que estimulan la huida del talento en lugar de su retención. 

Además de tener claro qué busca explícitamente vuestra empresa, otras preguntas que debéis formularos a un nivel directivo y de recursos humanos son estas: ¿qué tipo de perfil se fomenta en nuestra compañía? ¿Es coherente con el perfil que buscamos? ¿Y con el perfil que necesitamos?

Aunque a veces algunas personas resultan deslumbrantes en alguna cualidad, existe la tentación de considerar a los trabajadores altamente especializados como muy limitados a un determinado asunto, y considerar a los trabajadores muy versátiles como válidos para todo y, por tanto, buenos por sí mismos. 

Por otro lado, aunque manejarse bien en diferentes áreas suele ser muy beneficioso para el día a día de la empresa, puede aparecer la sensación de que no contamos con nadie que despunte en nada y, por tanto, nunca alcanzamos un rendimiento excelente en ningún área. No son interpretaciones del todo malas, pero en la realidad las cosas son más complejas. 

Cuando iniciamos un proceso de selección o cuando evaluamos el rendimiento del equipo que ya tenemos podemos encontrar perfiles situados en los extremos: alguien que hace genial una cosa pero solo esa cosa, y otra persona que es perfecta en todo. Sin embargo, ya hemos dicho que la mayoría de los trabajadores se sitúa a lo largo de todo el continuo que existe entre la maestría focalizada y la alta habilidad distribuida. 

Por este motivo, lo conveniente es evaluar en cada momento y para cada tarea cuál es el nivel de especialización y versatilidad que ese momento y esa tarea requieren. Debemos seguir una línea coherente en la construcción de nuestro equipo, pero tampoco dejarnos lastrar por antiguas necesidades, ya que cada momento requiere una organización distinta para hacer frente a los desafíos presentes. 

Por tanto, para que el equipo se ajuste a esto, tengo que conocer cuál es el nivel de especialización y de versatilidad que tienen los trabajadores con los que cuento. 

Llevar a cabo esta evaluación y rastreo de los diferentes tipos de talento no es sencillo. De hecho, fomentar las condiciones para que el equipo logre el mayor rendimiento del que es capaz es un talento en sí mismo. 

Ifeel cuenta con un programa de bienestar emocional para empresas a través del cual los responsables de recursos humanos pueden recibir asesoramiento de manera continuada sobre aquellos aspectos psicológicos de los trabajadores que influyen tanto en el bienestar de la plantilla como en el rendimiento de la compañía. 

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