Salud mental en la empresa: desafíos de la era Covid

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De casi todos es sabido que la salud es algo más que la ausencia de malestar: se trata más bien de un estado de bienestar óptimo, en positivo, a nivel físico, psicológico, social e, incluso, espiritual. 

Como directivos, jefes o responsables de equipo, haríamos bien en preocuparnos por la salud de las personas que tenemos a nuestro cargo. Quizá no esté en nuestra mano su paz espiritual pero, desde luego, sí jugamos un importante papel en su salud física y, por supuesto, psicológica. Ese estado de bienestar de esas personas, que es algo más que la ausencia de problemas -al menos los generados o agravados por el trabajo- tiene que ver con cada individuo por separado, pero también con lo saludable de sus relaciones a nivel interpersonal y grupal. 

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Por tanto, hablamos de la salud mental en el entorno corporativo no como la ausencia de patologías o disfunciones que incapaciten para la tarea que tiene que desempeñar cada trabajador, sino como un estado de bienestar suficiente y significativo al que el trabajo contribuye, en lugar de constituir un foco de problemas que el individuo tiene que esforzarse por compensar.  

Ante esa realidad pueden surgirnos complejos interrogantes, una vez que tomamos conciencia de que como directivos tenemos un papel en la salud de nuestros trabajadores, especialmente en una época caracterizada por los desafíos con que nos confronta la COVID-19. ¿Cómo medimos el bienestar subjetivo de nuestros equipos? ¿Qué percepción han tenido nuestros trabajadores de encontrarse bien o mal durante el confinamiento? ¿Qué factores han generado déficits en su salud? ¿Tienen que ver con el funcionamiento de la empresa? ¿Ya existían antes de la pandemia y aún no los hemos corregido?

Lo que la empresa me debe

Es imprescindible que delimitemos correctamente la responsabilidad que tenemos como empresa en el bienestar subjetivo de nuestros empleados. Aun insistiendo en que debemos ser una parte activa en su bienestar o, cuando menos, no generarles un mal mientras trabajemos con ellos -es decir, no promover condiciones que menoscaben su bienestar- debemos tener en cuenta que eso no quiere decir que tengamos que hacernos responsables de su “felicidad”. La felicidad de nuestros empleados, signifique eso lo que signifique, es responsabilidad de cada uno de ellos. 

En este sentido, resulta de vital importancia que cada empleado tenga también clara la expectativa que deposita en su empresa respecto a fines enormemente elevados como puede ser el de la llamada “felicidad”. 

A menudo, debido a relaciones laborales maltrechas, dinámicas corporativas disfuncionales, confianzas rotas y frustraciones diversas, juzgamos equivocadamente qué nos debe y qué no nos debe nuestra empresa a efectos de bienestar. Confusiones aparte, conviene tener la lucidez suficiente como para saber que la empresa no nos debe nuestra felicidad, ni siquiera un estado de realización personal óptimo. La empresa es lo que es, produce lo que produce y se dedica a lo que se dedica, de modo que si eso no nos hace felices o no nos realiza como personas, sabemos perfectamente dónde está la puerta

Sin embargo, lo que sí nos debe la empresa es lealtad, no explotación, justicia en el reparto de beneficios y promociones, coherencia entre los hechos y las palabras y contención a la hora de hacer promesas que no se pueden cumplir. Si esto funciona bien quizá no nos sentiremos máximamente realizados (los trabajos son trabajos, no paraísos) pero al menos nuestro contexto laboral será más de fiar y eso impactará positivamente en nuestro bienestar subjetivo. 

La empresa no es responsable de la felicidad de sus empleados pero sí de no generar condiciones que empeoren su salud

Por tanto, y volviendo a nuestro papel como empleadores, nuestra responsabilidad es la de promover condiciones de trabajo saludables y honestas: es lo justo moralmente y lo eficiente económicamente. Esto tiene que ver con el ambiente físico que ponemos a disposición del equipo (los espacios, los materiales, las condiciones de luz y temperatura, el orden y la limpieza) pero también con qué tipo de relaciones horizontales y verticales promovemos y qué tipo de dinámicas psicológicas potenciamos deliberada o inconscientemente a la hora de organizar el trabajo. 

Si descuidamos este aspecto, descuidaremos las emociones que se generan en nuestras empresas. Por ejemplo, la presión económica y la voracidad por los resultados tangibles conseguidos por el trabajador a favor de la empresa pueden dar lugar a un entorno de competitividad muy tóxica. Es cierto que la competitividad puede resultar motivante para algunas personas pero, en general, tiende a ser muy estresante, no favorece el acercamiento entre los compañeros, promueve altos niveles de frustración si no se plantea adecuadamente y potencia el miedo a no ser valorado como un empleado válido o competente. Es nuestra responsabilidad decidir si queremos que el miedo y la voracidad sean dos de los principales ejes vertebradores en nuestra empresa. 

El jefe presupone, el líder pregunta

Tomar decisiones de manera ágil y ejercer la autoridad que se tiene son aspectos imprescindibles en toda labor directiva. Por otro lado, sería un error por nuestra parte ejercer la autoridad presuponiendo qué condiciones generan malestar o bienestar en nuestros empleados, más allá de algunas cuestiones obvias. 

Una vez recordado que en una empresa de verdad la autoridad no está repartida horizontalmente sino que se ejerce de arriba a abajo, podemos estilizar esta realidad indiscutible recordando que todo líder es un jefe pero que no todo jefe es un líder. Al fin y al cabo, el jefe que es líder intuye lo que es bueno para sus equipos pero no lo da por hecho. El jefe que solo dirige tiende a no tener en cuenta lo que es bueno para el equipo sino solo para la empresa. 

Por otro lado, también es un error presuponer que los empleados se sienten satisfechos o resarcidos con las compensaciones y beneficios que la empresa pone a su disposición. Estos pueden ser realmente útiles y generosos en algunas ocasiones pero los empleados podrían juzgarlos como ingenuos, contraproducentes o distractores de atención si no se han establecido adecuadamente. No siempre es posible diseñar un programa de compensaciones milimetradamente ajustado a las necesidades de cada individuo, pero si somos ambiciosos debemos recordar un principio básico y fácil de entender: no a todo el mundo le gratifica lo mismo. No todo el mundo quiere más tiempo, o más dinero, o más flexibilidad horaria. 

¿Por qué no? Sencillamente porque no todo el mundo necesita lo mismo. Algunos padres necesitan guarderías para sus hijos en la oficina mientras que otros prefieren que les den tiempo para ocuparse por sí mismos de los niños en casa. Hay quien encontrará realmente práctico tener un gimnasio, una peluquería o un supermercado integrados en la oficina mientras que otras personas lo que necesitan es separar claramente los ambientes en que se mueven. Algunas personas van más justas de dinero en algunas épocas y no quieren un obsequio o días libres sino que quieren puro cash, mientras que otras lo que quieren es tiempo libre para gastar el dinero que ya ganan. 

¿Somos ese tipo de empresa innovadora y con iniciativa o somos más bien conservadores y reactivos?

Por otro lado, si algunos empleados perciben que solo algunos de ellos tienen compensaciones (por ejemplo, “solo podrán teletrabajar aquellas personas con niños a cargo” o “se espera de las personas que no tienen hijos que sean más flexibles -es decir, generosos- con su tiempo que los padres de familia”) el ambiente se va a enrarecer. Las compensaciones están muy bien pero si no están correctamente diseñadas pueden ser percibidas como simple tacañería o capricho por parte de la empresa. Si eso sucede, mejor que hayas dicho adiós al compromiso de tu equipo con la empresa, porque el último resto que quedaba acaba de marcharse por la puerta. 

Iniciativas y desafíos de los entornos laborales

La idea de iniciativa hace referencia a adelantarse, ser proactivos, anticiparse. La rapidez por la rapidez no tiene ningún sentido, pero la intuición y la proyección hacia el futuro son imprescindibles si queremos que nuestra empresa sobreviva. ¿Somos ese tipo de empresa que tiene iniciativas potentes y valiosas? ¿O somos más bien conservadores y reactivos? 

Ninguna de esas dos opciones es buena o mala por sí misma, depende. Hay que valorar riesgos, ventajas, inconvenientes, costes y todos esos elementos que, por mucho que nos afanemos en controlar, pueden variar en cualquier momento y que, por tanto, siempre están en riesgo de escapar de nuestra capacidad de cálculo.

Si tenemos en cuenta cuántas cosas han cambiado provisional o definitivamente debido a la emergencia sanitaria en la que aún nos encontramos, los directivos tendrán que decidir qué tipo de adaptación desean para su empresa a partir de ahora. ¿Algo paliativo, que se parezca lo más posible a la antigua normalidad? ¿Aprovechar para cambiar significativamente la manera de funcionar? ¿Qué importancia le damos a la presencialidad o a que nuestra empresa disponga de un espacio físico potente? 

Diferenciar lo que es bueno para la empresa (factor económico) y lo que es bueno para los empleados (factor humano) acaba siendo tradicionalmente un campo minado en el que rara vez llueve a gusto de todos. Si se quiere hacer el esfuerzo de detectar las minas y, con suerte, desactivarlas, la pregunta a la que conviene responder es si la plantilla va a estar incluida en los procesos decisivos, aunque sea a nivel consultivo, o si, por el contrario, todo lo que sea haga para el pueblo se hará sin el pueblo. Esto es lo que configura gran parte de nuestra cultura empresarial y lo que marca la diferencia entre liderar y mandar, entre tener en cuenta a las personas y decir que se tiene en cuenta a las personas. 

En todo este proceso de toma de decisiones es imprescindible manejar diferentes tipos de flexibilidad, es decir, diferentes niveles de concesiones que podemos/queremos hacer como empresa. Además, las diferentes decisiones a tomar no siempre pueden estructurarse de una manera serial, de modo que una va siguiendo a la otra, sino más bien como una constelación más o menos compleja en la que todas las decisiones se influyen entre sí. Por eso debemos contemplar la idea de que quizá la única decisión importante que tenemos por delante no sea la de cómo vamos a gestionar el teletrabajo a corto, medio y largo plazo. Esa es, probablemente, la decisión más imperiosa, pero la cuestión está en pensar hasta qué punto queremos o podemos conformarnos solo con ese objetivo.  

Cuestión de confianza

Si queremos hablar de salud psicológica en el entorno corporativo entonces tenemos que mencionar las salud de las relaciones. Uno de los principales canales que vehicula esa salud es la confianza: no solo entre compañeros, sino también entre diferentes niveles jerárquicos. 

La confianza se gana con la coherencia, es decir, con la correspondencia entre lo que se dice y lo que se hace y también con la correspondencia entre las diferentes cosas que se dicen. A menudo caemos en el lugar común que indica que la confianza tarda mucho tiempo en establecerse y muy poco en desvanecerse. No es cierto. La confianza tarda en establecerse básicamente si alguien es muy desconfiado, o si alguien es poco de fiar, pero en condiciones normales se forja de manera casi instantánea. De hecho, si los seres humanos no fuéramos rápidos, incluso muy rápidos, confiando, la vida en sociedad no sería posible. Toda nuestra vida cotidiana es una sucesión de actos de fe, orientados a sobrevivir y también a amortiguar el miedo que nos da el hecho de que el otro pueda ser una amenaza para nuestra supervivencia en lugar de un aliado. 

Por otro lado, pensar que la confianza se rompe tan fácilmente no encaja bien con todas esas situaciones vitales en las que damos segundas y terceras oportunidades, esas situaciones en las que perdonamos o, sencillamente, esas situaciones en las que seguimos dejándonos “engañar”. 

La confianza, pues, se puede ganar y perder, y volver a ganar y volver a perder, en función de múltiples factores, que van desde la gravedad de lo sucedido hasta cuánto nos interese “seguir confiando” en el otro. Como sucede en cualquier tipo de relación, dentro del entorno corporativo la percepción de incoherencia genera inseguridad (el otro no es sólido) e incertidumbre (no sé qué puedo esperar del otro). Es decir, las actitudes que no fomentan la confianza generan malestar y destruyen el compromiso. Y si no hay compromiso el desempeño de un empleado puede ser correcto, pero jamás será óptimo: no irá más allá, porque el empleado no comprometido se limita a cubrir el expediente pero no invierte recursos extra en su empresa, no apuesta por ella, no le regala cosas.

Mundo teletrabajo 

Si durante los meses de pandemia hay algo que ha impactado en los canales por los que circula la salud de las relaciones en la empresa es el teletrabajo. De la noche a la mañana se han alterado la compañía física, los medios de comunicación y los métodos de supervisión y reporte entre trabajadores rasos y coordinadores. De la noche a la mañana el teletrabajo ha puesto de manifiesto hasta qué punto las relaciones de confianza y la integración de los equipos eran saludables o si, por el contrario, eran estructuras tan frágiles que han salido volando en cuanto la presencia física se ha interrumpido. 

Esta manera de trabajar tiene importantes repercusiones en la salud de las personas. A menudo se piensa en el trabajo desde casa como un escenario cómodo y ventajoso, que hace que todo sea ágil y que permite a las personas disponer mejor de su tiempo e, incluso, disponer de más tiempo. 

Sin embargo, que esto suceda depende de muchos factores: cómo sea el espacio de trabajo que la persona sea capaz de montar en su domicilio, qué tal funcione su conexión a internet y cuán hábiles sean los equipos a la hora de coordinarse sin estar juntos físicamente. Por no hablar de si la persona vive sola o no, si tiene niños en casa de los que ocuparse o cómo sea su manera de afrontar el hecho de trabajar “sola” desde casa. 

De este modo, aun teniendo en cuenta las enormes ventajas que el teletrabajo puede tener para algunas personas en algunas circunstancias, también puede constituir una fuente de malestar psicológico si deriva en algunas de estas situaciones: aislamiento, percepción de pérdida de control sobre las actividades laborales y personales, desorden en los horarios que provoca ineficiencia o dedicación excesiva de horas, percepción de que el trabajo invade física y simbólicamente el resto de facetas de la vida o sobreexposición a ordenadores, teléfonos móviles y otros dispositivos. 

Estas consecuencias perniciosas del teletrabajo pueden paliarse hasta cierto punto pero no es posible hacerlo si no se detectan o si se detectan pero no se admiten. En este caso el trabajador percibirá que ha sido el gran perdedor de la nueva organización del trabajo durante el confinamiento y que lo seguirá siendo ahora que nos encaminamos hacia algún tipo -aún por definir- de normalidad posterior a esa situación.

El teletrabajo puede ser una gran ventaja o la fuente de un enorme malestar si no está bien organizado

Como responsables de nuestros equipos debemos reflexionar sobre qué era el teletrabajo en nuestra empresa antes de la pandemia, qué ha sido durante la misma y qué queremos que sea a partir de ahora. Además de en las relaciones de confianza, esto tiene importantes implicaciones en cuanto a la idea de conciliación, más antigua -y también en proceso de resolverse bien todavía- que la de teletrabajo. 

Decidir qué vamos a conciliar

El teletrabajo siempre ha sido y será una medida de conciliación, eso no cambia por una pandemia. Lo que sí han ido variando con el tiempo son las cosas que se ha pretendido conciliar. Antes del confinamiento lo que se conciliaba solían ser contingencias aisladas con la ejecución de las tareas: enfermedades propias y de los hijos, falsas vacaciones o días libres, experimentos con el trabajo desde casa si hacía mal tiempo o se estaba de viaje de trabajo, etc. Durante el confinamiento se ha conciliado la supervivencia de la empresa con la salud de los trabajadores (y, básicamente, con el cumplimiento de la ley). La cuestión es: ¿qué es exactamente lo que vamos a conciliar a partir de ahora?

Con el tiempo, el término “conciliación” se ha convertido en el eufemismo abreviado para hacer referencia básicamente a que las personas con hijos puedan armonizar sus responsabilidades como padres con sus responsabilidades como trabajadores. Las personas sin hijos, y mucho más las personas sin hijos y sin pareja conocida, tienden a ser las grandes olvidadas en este esquema -su ausencia de cargas familiares implica que su disponibilidad tiene que ser mayor- y esto genera resquemores a la hora de percibir los beneficios y las medidas de conciliación. 

Si de verdad queremos ir acordes con el tiempo que nos toca vivir y que en algunos aspectos no tiene que ver con el que vivimos hasta hace un puñado de semanas, entonces debemos preguntarnos: ¿va a avanzar nuestra empresa a partir de ahora en el proceso de ajustarse mejor a las necesidades de sus distintos trabajadores o va a seguir considerando que existen tiempos libres de primera y tiempos libres de segunda categoría y que solo se han de proteger los primeros?

Por otro lado, las quejas de muchos trabajadores sobre su capacidad para organizar horarios y tareas, o sobre la capacidad de la empresa para respetar los horarios durante el confinamiento, se han repetido desde diferentes sectores. Antes de la pandemia esto ya era importante, durante el confinamiento ha supuesto un reto para muchos equipos y, ahora mismo, debería ser una iniciativa ineludible en cualquier empresa: mejorar la organización del tiempo de una vez por todas. Fijar horarios para que la gente no trabaje más horas de la cuenta sino que se potencie la eficiencia. Prohibir comer delante del ordenador. Optimizar el tiempo (no hacer pausas de una hora o dos horas para comer si no es imprescindible), comunicar con la máxima antelación posible los turnos en caso de trabajos rotatorios, etc. La gente no pide la luna, la gente pide trabajar de una manera normal.

Cultura y resultados de la organización

La cultura de nuestra organización es ese telón de fondo donde intentamos esclarecer los fundamentos filosóficos de nuestro trabajo. Se trata de un conglomerado identitario que, por su propia naturaleza, tiene una parte fija y una parte en permanente transformación. Le pasa como a las personas: hasta cierto punto siempre sabemos quiénes somos, mientras que siempre estamos rediseñando, decidiendo y averiguando quiénes somos.

Por eso, si queremos que la emergencia sanitaria de la COVID-19 haya pasado por nuestra empresa en lugar de conformarnos con que nuestra empresa haya pasado por ella, tendremos que regresar al telón de fondo y revisar las diferentes partes de nuestra identidad corporativa

Valores y misión

Conocerlos ayuda a clarificar las necesidades de nuestra empresa y, por tanto, nos indica un recorrido posible para nuestros equipos. Tiene que haber una coherencia entre los valores (qué es importante para nosotros), la misión (para qué existe nuestra empresa en el mundo) y las acciones que se lleven a cabo presuntamente derivadas de ello. Por ejemplo, no puedo decir que para la empresa lo más importante son las personas si luego las machaco o no las escucho. Esto genera desconfianza y no es bueno para el bienestar psicológico y físico de los empleados. Y, desde luego, no es bueno para la imagen externa de la empresa el que su imagen interna (la que sus empleados tienen de ella) sea mala. 

Necesidades

Como responsables, directivos o coordinadores, debemos reflexionar sobre qué necesita la compañía en este momento en concreto, de manera desprejuiciada y flexible. Posteriormente decidiremos cómo formulamos esas necesidades en términos de objetivos, retos y expectativas. Es decir, cómo las operativizaremos. Pero siempre llamando a las cosas por su nombre: la palabrería corporativa genera desconfianza, la honestidad da seguridad.   

Tiempo

Tenemos que dejar tiempo para que las necesidades afloren y estén claras y también para que las acciones que implementemos hagan su efecto. Si cambiamos algo, debemos asegurarnos de que contamos con indicadores eficaces para medir el impacto de esas medidas, siempre con una previsión a corto, medio y largo plazo. 

Una vez que las medidas de cambio se han implementado y sus resultados se han vuelto sólidos podemos incorporar ese proceso no solo a la cuenta de resultados de la empresa sino también a su marca, ya que constituirá un signo de su versatilidad y capacidad de adaptación además de un indicador de los aspectos a los que da importancia, de cómo gestiona sus recursos. Sin ir más lejos, un indicador de cómo la empresa cuida a sus recursos humanos, es decir, a sus trabajadores, que son la principal herramienta para lograr los objetivos. 

Transparencia

Tiene que ser real y referirse a lo que se hace y el por qué se hace, lo que se hará en el futuro y el para qué se hará, lo que se está barajando poner en marcha e, incluso, lo que aún no se sabe. Cuando hablamos de transparencia real nos referimos a transparencia significativa: no a transmitir información superficial o irrelevante a la plantilla para que tenga una falsa percepción de participación o poder (la información es poder), sino a permitir un flujo de información útil y de calidad sobre lo que le afecta. Es decir, no hacer trampas con la transparencia, no transmitir una falsa transparencia que en realidad es opacidad.  

No puedo decir que en mi empresa lo más importante son las personas si luego las machaco o no las escucho

En definitiva, empleados y empleadores nos enfrentamos a las tensiones entre una cultura empresarial que no acaba de matar algunos de sus aspectos tradicionales que ya no le sirven (hipocresía, voracidad, rigidez, presentismo) y una cultura empresarial que quiere aprovechar la era COVID-19 para acelerar el necesario establecimiento de aspectos mejores (flexibilidad, cuidado de la salud, honestidad, eficiencia). Por desgracia, las reglas del dinero son las que son y eso permitirá que viejos vicios pervivan todavía un tiempo. Mientras tanto, cada empresa tendrá que plantearse a qué vector de fuerza quiere contribuir con sus prácticas y no solo con su discurso. La parte más importante de su salud –la salud física y psicológica de sus trabajadores– es lo que está en juego en esta decisión. 

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