{"id":9445,"date":"2023-08-29T16:16:26","date_gmt":"2023-08-29T15:16:26","guid":{"rendered":"https:\/\/ifeelonline.com\/fr\/?p=9445"},"modified":"2023-08-29T16:16:27","modified_gmt":"2023-08-29T15:16:27","slug":"competitivite-au-travail","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ifeelonline.com\/fr\/competitivite-au-travail\/","title":{"rendered":"Comp\u00e9titivit\u00e9 au travail : au-del\u00e0 de tous et contre tous"},"content":{"rendered":"\n

Il existe un exemple classique de situations qui g\u00e9n\u00e8rent de la comp\u00e9titivit\u00e9 au travail<\/strong>. Si vous avez travaill\u00e9 dans un grand magasin ou dans le secteur de l’h\u00f4tellerie, vous le connaissez. Il s’agit du d\u00e9bat au sein des \u00e9quipes de travail sur la question de savoir si les pourboires (ou les commissions, comme on les appelle dans le jargon) doivent \u00eatre individuels ou partag\u00e9s. <\/p>\n\n\n\n

Les premiers ont un avantage incontestable sur les seconds : si les commissions sont distribu\u00e9es sur une base individuelle, elles permettent de voir quel employ\u00e9 est le plus performant<\/strong>. En revanche, elles g\u00e9n\u00e8rent de la concurrence et sont donc susceptibles de cr\u00e9er des tensions au sein de l’\u00e9quipe<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n

Les commissions partag\u00e9es, en revanche, cr\u00e9ent un climat relationnel<\/a><\/strong> plus d\u00e9tendu <\/strong>et encouragent la coop\u00e9ration. Apr\u00e8s tout, quoi qu’il arrive, s’il y a une vente, il y a forc\u00e9ment un b\u00e9n\u00e9fice, quelle que soit la personne qui conclut cette vente, et il est donc dans notre int\u00e9r\u00eat de nous aider les uns les autres, car cela multipliera les b\u00e9n\u00e9fices. Toutefois, les commissions partag\u00e9es tendent \u00e0 \u00eatre per\u00e7ues par certains managers comme une source d’accommodement pour les employ\u00e9s moins proactifs ou moins agiles. En outre, elles ne permettent pas de voir aussi clairement les diff\u00e9rences de performance entre les employ\u00e9s.\u00a0<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\"comp\u00e9titivit\u00e9<\/figure>\n\n\n\n

Aucun syst\u00e8me n’est parfait pour une entreprise et chaque entreprise doit d\u00e9cider du syst\u00e8me de travail qu’elle souhaite promouvoir<\/strong>, en fonction de sa culture d’entreprise et de ses besoins. Ce qui est clair, c’est qu’elles sont toutes compos\u00e9es de personnes et qu’elles doivent donc faire face \u00e0 la question de la comp\u00e9titivit\u00e9 au travail. Dans cet article, nous souhaitons vous en parler.<\/p>\n\n\n\n

Qu’est-ce que la comp\u00e9titivit\u00e9 au travail ?<\/h2>\n\n\n\n

Nombreux sont ceux qui se demandent quelles sont les causes de la comp\u00e9titivit\u00e9<\/strong>, pourquoi elle se produit ou comment r\u00e9soudre ce que nous appelons la comp\u00e9titivit\u00e9 au travail<\/strong>, comme s’il s’agissait – par d\u00e9finition – d’un probl\u00e8me auquel sont confront\u00e9es les entreprises. <\/p>\n\n\n\n

Or, il faut partir du principe que la concurrence est inh\u00e9rente \u00e0 l’\u00eatre humain (sinon nous ne serions jamais sortis des cavernes) et qu’elle est, d’une certaine mani\u00e8re, in\u00e9vitable dans le monde de l’entreprise. La question est de savoir si nous comprenons la comp\u00e9titivit\u00e9 au travail comme une guerre sans limites jusqu’\u00e0 ce que nous parvenions \u00e0 nous imposer aux autres, ou si nous savons la canaliser comme un outil sain pour faire en sorte que les projets avancent ensemble<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n

Quoi qu’il en soit, concourir, c’est chercher \u00e0 obtenir un prix ou \u00e0 atteindre un objectif que d’autres chercheront \u00e9galement \u00e0 atteindre et qui ne pourra pas \u00eatre partag\u00e9 : en quelque sorte, il n’y en aura que pour le premier qui atteindra la ligne d’arriv\u00e9e. Peu importe que cet objectif soit mat\u00e9riel (une prime \u00e0 la fin de l’ann\u00e9e) ou immat\u00e9riel (renforcer ma position vis-\u00e0-vis du patron, satisfaire mon besoin d’\u00eatre au-dessus des autres…). L’id\u00e9e de comp\u00e9titivit\u00e9 nous fait penser au fameux \u00ab\u00a0Il ne peut rester qu’un seul d’entre nous\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Par ailleurs, la comp\u00e9titivit\u00e9 au travail implique de mettre en \u0153uvre mes ressources personnelles <\/strong>pour que les performances soient sup\u00e9rieures \u00e0 celles des coll\u00e8gues. De cette mani\u00e8re, mon b\u00e9n\u00e9fice personnel (la r\u00e9tribution financi\u00e8re et \u00e9motionnelle que je re\u00e7ois en \u00e9change de mes performances) sera \u00e9galement plus \u00e9lev\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

Concurrence avec les autres ou concurrence avec soi-m\u00eame ?<\/h3>\n\n\n\n

La comp\u00e9titivit\u00e9 au travail <\/strong>peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e d’un point de vue tr\u00e8s autor\u00e9f\u00e9rentiel, c’est-\u00e0-dire en accordant peu d’attention \u00e0 ce que font les autres et en se concentrant beaucoup sur son propre travail. Elle peut \u00e9galement \u00eatre per\u00e7ue de mani\u00e8re oppos\u00e9e : \u00eatre toujours conscient de ce que font les autres afin d’ajuster mes performances aux leurs, voire les consid\u00e9rer comme des rivaux et les attaquer si n\u00e9cessaire. <\/p>\n\n\n\n

En fait, lorsqu’il s’agit de d\u00e9cider si l’on doit ou non entrer en comp\u00e9tition avec lui ou elle, on peut classer l’autre en trois cat\u00e9gories : <\/p>\n\n\n\n

1. L’autre comme rival<\/h4>\n\n\n\n

C’est un adversaire, quelqu’un qui entrave la r\u00e9alisation de mes objectifs<\/strong>, quelqu’un qui me cr\u00e9e des probl\u00e8mes, quelqu’un dont le b\u00e9n\u00e9fice m’est pr\u00e9judiciable. En d’autres termes, l’autre est une menace.<\/p>\n\n\n\n

2. L’autre comme collaborateur<\/h4>\n\n\n\n

Le collaborateur est un alli\u00e9 avec lequel j’ai des objectifs communs et avec lequel je rivalise, en formant une \u00e9quipe, pour les atteindre et pour notre b\u00e9n\u00e9fice \u00e0 tous les deux.  <\/p>\n\n\n\n

3. L’autre comme quelqu’un d’indiff\u00e9rent<\/h4>\n\n\n\n

Il n’y a pas d’\u00e9change d’influence. Il n’y a pas besoin de le vaincre et il n’y pas l’impression qu’il ou elle interf\u00e8re dans la r\u00e9alisation des objectifs. Cette approche est typique des \u00e9quipes dans lesquelles les membres sont peu interd\u00e9pendants ou des \u00e9quipes dans lesquelles les membres n’ont pas besoin de s’attaquer les uns aux autres pour faire ressortir les individualit\u00e9s.  <\/p>\n\n\n\n

Dans tous les cas, ces nuances ont des implications importantes pour les relations entre pairs<\/strong>, la motivation individuelle, la coh\u00e9sion de l’\u00e9quipe et, en fin de compte, pour le bien-\u00eatre psychologique de tous. <\/p>\n\n\n\n

Ainsi, dans ce contraste entre comp\u00e9tition et partage, nous observons que la comp\u00e9titivit\u00e9 au travail peut \u00e9veiller chez les employ\u00e9s l’instinct de se surpasser les uns les autres<\/strong>, mais aussi de se surpasser eux-m\u00eames, ce qui n’est pas forc\u00e9ment n\u00e9gatif, mais au contraire tr\u00e8s productif pour toutes les parties. <\/p>\n\n\n\n

Cependant, lorsqu’elle passe par de mauvais canaux, elle peut aussi r\u00e9veiller dans les \u00e9quipes de travail des pulsions d’agressivit\u00e9 et d’hostilit\u00e9<\/strong> qui conduisent les coll\u00e8gues \u00e0 se \u00ab\u00a0nuire\u00a0\u00bb mutuellement afin d’entraver leurs performances, se consid\u00e9rant comme des ennemis plut\u00f4t que comme des personnes avec lesquelles tisser des liens affectifs favorables. <\/p>\n\n\n\n

Quelques traits de la personne comp\u00e9titive<\/h2>\n\n\n\n

Comme il existe une grande vari\u00e9t\u00e9 de contextes de travail, d’objectifs, d’incitations pour les collaborateurs et de m\u00e9thodologies pour am\u00e9liorer la productivit\u00e9<\/a><\/strong>, il existe \u00e9galement une grande vari\u00e9t\u00e9 de modes de comp\u00e9tition, pratiqu\u00e9s par des travailleurs aux caract\u00e9ristiques tr\u00e8s diff\u00e9rentes.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Toutefois, si nous observons les personnes que nous consid\u00e9rons comme comp\u00e9titives, ou si nous observons les personnes dans les contextes o\u00f9 elles se sentent pouss\u00e9es \u00e0 rivaliser avec leurs coll\u00e8gues, nous pouvons rep\u00e9rer chez elles certains traits qui aident \u00e0 expliquer leur comportement.  <\/p>\n\n\n\n

La non-conformit\u00e9<\/h3>\n\n\n\n

Par d\u00e9finition, une personne qui entre en comp\u00e9tition pour atteindre un objectif, que ce soit contre elle-m\u00eame ou contre d’autres, est quelqu’un qui veut quelque chose de diff\u00e9rent et de meilleur que ce qu’elle a maintenant. Elle n’est pas satisfaite de ses performances actuelles et ressent le besoin ou le d\u00e9sir de les am\u00e9liorer. <\/p>\n\n\n\n

Le perfectionnisme<\/h3>\n\n\n\n

La comp\u00e9tition est, d’une certaine mani\u00e8re, le d\u00e9sir de montrer clairement que nous sommes meilleurs que les autres <\/strong>ou que nous sommes meilleurs que nous ne l’\u00e9tions nous-m\u00eames \u00e0 un moment ant\u00e9rieur. La comp\u00e9titivit\u00e9 au travail conduit, en ce sens, \u00e0 un effort plus ou moins intense d’am\u00e9lioration. <\/p>\n\n\n\n

L’ins\u00e9curit\u00e9<\/h3>\n\n\n\n

Dans de nombreux cas, notre d\u00e9sir de nous am\u00e9liorer ou d’\u00eatre meilleur que nos coll\u00e8gues cache un manque de confiance<\/strong> en notre valeur actuelle. Voir les autres comme des obstacles \u00e0 notre croissance, voire comme des ennemis \u00e0 abattre, implique un certain sentiment de menace \u00e0 leur \u00e9gard. <\/p>\n\n\n\n

L’\u00e9nergie<\/h3>\n\n\n\n

Dans la mesure de nos propres capacit\u00e9s, la comp\u00e9tition pour se d\u00e9passer ou d\u00e9passer les autres n\u00e9cessite n\u00e9cessairement l’utilisation de nos meilleures aptitudes, la mobilisation des ressources et leur d\u00e9passement pour atteindre l’objectif <\/strong>que l’on s’est fix\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

L’engagement<\/a><\/h3>\n\n\n\n

Atteindre des objectifs, surtout lorsqu’ils sont tr\u00e8s pr\u00e9cieux ou que leur r\u00e9alisation est un chemin sem\u00e9 d’emb\u00fbches (par exemple, dans un contexte de comp\u00e9titivit\u00e9 au travail), ne peut se faire sans un haut niveau d’engagement, de pers\u00e9v\u00e9rance et de connexion \u00e9motionnelle<\/strong> avec ce que nous voulons ou devons atteindre. <\/p>\n\n\n\n

\"la<\/figure>\n\n\n\n

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