{"id":4744,"date":"2020-07-14T12:11:07","date_gmt":"2020-07-14T11:11:07","guid":{"rendered":"https:\/\/ifeelonline.com\/?p=4744"},"modified":"2023-09-08T10:30:48","modified_gmt":"2023-09-08T09:30:48","slug":"mundo-laboral-poscoronavirus","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ifeelonline.com\/es\/salud-laboral\/mundo-laboral-poscoronavirus\/","title":{"rendered":"El mundo laboral poscoronavirus"},"content":{"rendered":"\n

Entender el mundo laboral poscoronavirus en relaci\u00f3n con la salud laboral exige tener en cuenta un punto de partida: la salud es algo m\u00e1s que la ausencia de malestar<\/strong>: se trata m\u00e1s bien de un estado de bienestar \u00f3ptimo, en positivo, a nivel f\u00edsico, psicol\u00f3gico, social e, incluso, espiritual. <\/p>\n\n\n\n

\u00bfC\u00f3mo ser\u00e1 el mundo laboral poscoronavirus?<\/h2>\n\n\n\n

Como directivos, jefes o responsables de equipo, har\u00edamos bien en preocuparnos por la salud <\/strong>de las personas que tenemos a nuestro cargo. Quiz\u00e1 no est\u00e9 en nuestra mano su paz espiritual pero, desde luego, s\u00ed jugamos un importante papel en su salud f\u00edsica y, por supuesto, psicol\u00f3gica. Ese estado de bienestar<\/strong> de esas personas, que es algo m\u00e1s que la ausencia de problemas -al menos los generados o agravados por el trabajo- tiene que ver con cada individuo por separado, pero tambi\u00e9n con lo saludable de sus relaciones<\/strong> a nivel interpersonal y grupal. <\/p>\n\n\n\n

Por tanto, hablamos de la salud mental en el entorno corporativo<\/strong> no como la ausencia de patolog\u00edas o disfunciones que incapaciten para la tarea que tiene que desempe\u00f1ar cada trabajador, sino como un estado de bienestar suficiente y significativo<\/strong> al que el trabajo contribuye, en lugar de constituir un foco de problemas <\/strong>que el individuo tiene que esforzarse por compensar.  <\/p>\n\n\n\n

Ante esa realidad pueden surgirnos complejos interrogantes, una vez que tomamos conciencia de que, como directivos, tenemos un papel en la salud de nuestros trabajadores<\/strong>, especialmente en una \u00e9poca caracterizada por los desaf\u00edos con que nos confronta la COVID-19<\/strong>. \u00bfC\u00f3mo medimos el clima laboral que respiran<\/strong> nuestros equipos? \u00bfQu\u00e9 percepci\u00f3n han tenido nuestros trabajadores de encontrarse bien o mal durante el confinamiento? \u00bfQu\u00e9 factores han generado d\u00e9ficit en su salud? \u00bfTienen que ver con el funcionamiento de la empresa<\/strong>? \u00bfYa exist\u00edan antes de la pandemia<\/strong> y a\u00fan no los hemos corregido?<\/p>\n\n\n\n

Tener una visi\u00f3n m\u00e1s clara sobre estas cuestiones ya es posible gracias a programas de bienestar emocional para empresas<\/a><\/strong> como el que ha dise\u00f1ado ifeel<\/strong>, uno de cuyos ejes es el asesoramiento personalizado a los managers sobre la mejor manera de cuidar del bienestar psicol\u00f3gico de los empleados. <\/p>\n\n\n\n

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\u00bfC\u00f3mo ser\u00e1 el mundo laboral poscoronavirus?<\/h2>\n\n\n\n

Lo que la empresa me debe<\/h3>\n\n\n\n

Es imprescindible que delimitemos correctamente la responsabilidad que tenemos como empresa <\/strong>en el bienestar subjetivo de nuestros empleados. Aun insistiendo en que debemos ser una parte activa en su bienestar<\/strong> o, cuando menos, no generarles un mal mientras trabajemos con ellos -es decir, no promover condiciones que menoscaben su bienestar- debemos tener en cuenta que eso no quiere decir que tengamos que hacernos responsables de su \u201cfelicidad\u201d<\/strong>. La felicidad de nuestros empleados, signifique eso lo que signifique, es responsabilidad de cada uno de ellos. <\/p>\n\n\n\n

En este sentido, resulta de vital importancia que cada empleado tenga tambi\u00e9n clara la expectativa que deposita en su empresa<\/strong> respecto a fines enormemente elevados, como puede ser el de la llamada \u201cfelicidad\u201d. <\/p>\n\n\n\n

A menudo, debido a din\u00e1micas corporativas disfuncionales<\/strong>, confianzas rotas y frustraciones diversas, juzgamos equivocadamente qu\u00e9 nos debe y qu\u00e9 no nos debe nuestra empresa<\/strong> a efectos de bienestar. Confusiones aparte, conviene tener la lucidez suficiente como para saber que la empresa no nos debe nuestra felicidad<\/strong>, ni siquiera un estado de realizaci\u00f3n personal \u00f3ptimo. La empresa es lo que es, produce lo que produce y se dedica a lo que se dedica, de modo que si eso no nos hace felices o no nos realiza como personas, sabemos perfectamente d\u00f3nde est\u00e1 la puerta<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n

Sin embargo, lo que s\u00ed nos debe la empresa es lealtad<\/strong>, no explotaci\u00f3n; justicia en el reparto de beneficios y promociones; coherencia entre los hechos y las palabras y contenci\u00f3n a la hora de hacer promesas que no se pueden cumplir<\/strong>. Si esto funciona bien quiz\u00e1 no nos sentiremos m\u00e1ximamente realizados (los trabajos son trabajos, no para\u00edsos) pero al menos nuestro contexto laboral ser\u00e1 m\u00e1s de fiar<\/strong> y eso impactar\u00e1 positivamente en nuestro bienestar subjetivo y, por tanto, en nuestra productividad<\/strong>. <\/p>\n\n\n\nLa empresa no es responsable de la felicidad de sus empleados pero s\u00ed de no generar condiciones que empeoren su salud<\/span>\n\n\n\n

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Por tanto, y volviendo a nuestro papel como empleadores, tenemos la responsabilidad de promover condiciones de trabajo saludables y honestas<\/strong>: es lo justo moralmente y lo eficiente econ\u00f3micamente. Esto tiene que ver con el ambiente f\u00edsico que ponemos a disposici\u00f3n del equipo (los espacios, los materiales, las condiciones de luz y temperatura, el orden y la limpieza) pero tambi\u00e9n con qu\u00e9 tipo de relaciones horizontales y verticales promovemos<\/strong> y qu\u00e9 tipo de din\u00e1micas psicol\u00f3gicas potenciamos deliberada o inconscientemente a la hora de organizar el trabajo. <\/p>\n\n\n\n

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Si descuidamos este aspecto, descuidaremos las emociones que se generan en nuestras empresas. Por ejemplo, la presi\u00f3n econ\u00f3mica y la voracidad por los resultados tangibles<\/strong> conseguidos por el trabajador a favor de la empresa pueden dar lugar a un entorno de competitividad<\/strong> muy t\u00f3xica. <\/p>\n\n\n\n

Es cierto que la competitividad puede resultar motivante para algunas personas pero, en general, tiende a ser muy estresante, no favorece el acercamiento entre los compa\u00f1eros, promueve altos niveles de frustraci\u00f3n <\/strong>si no se plantea adecuadamente y potencia el miedo a no ser valorado como un empleado v\u00e1lido o competente. Es nuestra responsabilidad decidir si queremos que el miedo y la voracidad<\/strong> sean dos de los principales ejes vertebradores de nuestra cultura empresarial<\/a><\/strong>. <\/p>\n\n\n\n

El jefe presupone, el l\u00edder pregunta<\/h3>\n\n\n\n

Tomar decisiones de manera \u00e1gil y ejercer la autoridad que se tiene<\/strong> son aspectos imprescindibles en toda labor directiva. Por otro lado, ser\u00eda un error por nuestra parte ejercer la autoridad presuponiendo qu\u00e9 condiciones generan malestar o bienestar<\/strong> en nuestros empleados, m\u00e1s all\u00e1 de algunas cuestiones obvias. <\/p>\n\n\n\n

Una vez recordado que en una empresa de verdad la autoridad no est\u00e1 repartida horizontalmente<\/strong> sino que se ejerce de arriba a abajo, podemos estilizar esta realidad indiscutible recordando que todo l\u00edder es un jefe pero que no todo jefe es un l\u00edder<\/strong>. Al fin y al cabo, el jefe que es l\u00edder intuye lo que es bueno para sus equipos pero no lo da por hecho. El jefe que solo dirige tiende a no tener en cuenta lo que es bueno para el equipo sino solo para la empresa. <\/p>\n\n\n\n

Por otro lado, tambi\u00e9n es un error presuponer que los empleados se sienten satisfechos o resarcidos con las compensaciones y beneficios<\/strong> en forma de salario emocional<\/strong><\/a> que la empresa pone a su disposici\u00f3n. Estos pueden ser realmente \u00fatiles y generosos en algunas ocasiones pero los empleados podr\u00edan juzgarlos como ingenuos<\/strong>, contraproducentes o distractores de atenci\u00f3n si no se han establecido adecuadamente. No siempre es posible dise\u00f1ar un programa de compensaciones milimetradamente ajustado a las necesidades de cada individuo<\/strong>, pero si somos ambiciosos debemos recordar un principio b\u00e1sico y f\u00e1cil de entender: no a todo el mundo le gratifica lo mismo. <\/strong>No todo el mundo quiere m\u00e1s tiempo, o m\u00e1s dinero, o m\u00e1s flexibilidad horaria. <\/p>\n\n\n\n

\u00bfPor qu\u00e9 no? Sencillamente porque no todo el mundo necesita<\/em> lo mismo. Algunos padres necesitan guarder\u00edas para sus hijos en la oficina mientras que otros prefieren que les den tiempo <\/strong>para ocuparse por s\u00ed mismos de los ni\u00f1os en casa. Hay quien encontrar\u00e1 realmente pr\u00e1ctico tener un gimnasio, una peluquer\u00eda o un supermercado integrados en la oficina mientras que otras personas lo que necesitan es separar claramente los ambientes<\/strong> en que se mueven. Algunas personas van m\u00e1s justas de dinero en algunas \u00e9pocas y no quieren un obsequio o d\u00edas libres sino que quieren puro cash<\/em>, mientras que otras lo que quieren es tiempo libre para gastar el dinero <\/strong>que ya ganan. <\/p>\n\n\n\n\u00bfSomos ese tipo de empresa innovadora y con iniciativa o somos m\u00e1s bien conservadores y reactivos?<\/span>\n\n\n\n

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Por otro lado, si algunos empleados perciben que solo algunos de ellos tienen compensaciones <\/strong>(por ejemplo, \u201csolo podr\u00e1n teletrabajar aquellas personas con ni\u00f1os a cargo\u201d o \u201cse espera de las personas que no tienen hijos que sean m\u00e1s flexibles -es decir, generosos- con su tiempo que los padres de familia\u201d) el ambiente se va a enrarecer<\/strong>. Las compensaciones est\u00e1n muy bien pero si no est\u00e1n correctamente dise\u00f1adas pueden ser percibidas como simple taca\u00f1er\u00eda o capricho por parte de la empresa. Si eso sucede, mejor que hayas dicho adi\u00f3s al compromiso<\/strong> de tu equipo con la empresa, porque el \u00faltimo resto que quedaba acaba de marcharse por la puerta. <\/p>\n\n\n\n

Iniciativas y desaf\u00edos de los entornos laborales<\/h3>\n\n\n\n

La idea de iniciativa hace referencia a adelantarse, ser proactivos, anticiparse. La rapidez por la rapidez no tiene ning\u00fan sentido<\/strong>, pero la intuici\u00f3n y la proyecci\u00f3n hacia el futuro son imprescindibles si queremos que nuestra empresa sobreviva. \u00bfSomos ese tipo de empresa que tiene iniciativas potentes y valiosas? <\/strong>\u00bfO somos m\u00e1s bien conservadores y reactivos? <\/p>\n\n\n\n

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Ninguna de esas dos opciones es buena o mala por s\u00ed misma, depende. Hay que valorar riesgos, ventajas, inconvenientes<\/strong>, costes y todos esos elementos que, por mucho que nos afanemos en controlar, pueden variar en cualquier momento<\/strong> y que, por tanto, siempre est\u00e1n en riesgo de escapar de nuestra capacidad de c\u00e1lculo.<\/p>\n\n\n\n

Si tenemos en cuenta cu\u00e1ntas cosas han cambiado provisional o definitivamente debido a la emergencia sanitaria<\/strong> en la que a\u00fan nos encontramos, los directivos tendr\u00e1n que decidir qu\u00e9 tipo de adaptaci\u00f3n desean para su empresa a partir de ahora. \u00bfAlgo paliativo, que se parezca lo m\u00e1s posible a la antigua normalidad? \u00bfAprovechar para cambiar<\/strong> significativamente la manera de funcionar? \u00bfQu\u00e9 importancia le damos a la presencialidad<\/strong> o a que nuestra empresa disponga de un espacio f\u00edsico potente? <\/p>\n\n\n\n

Diferenciar lo que es bueno para la empresa (factor econ\u00f3mico) y lo que es bueno para los empleados <\/strong>(factor humano) acaba siendo tradicionalmente un campo minado en el que rara vez llueve a gusto de todos. Si se quiere hacer el esfuerzo de detectar las minas y, con suerte, desactivarlas, la pregunta a la que conviene responder es si la plantilla va a estar incluida en los procesos decisivos<\/strong>, aunque sea a nivel consultivo, o si, por el contrario, todo lo que sea haga para el pueblo se har\u00e1 sin el pueblo. Esto es lo que configura gran parte de nuestra cultura empresarial<\/strong> y lo que marca la diferencia entre liderar y mandar, entre tener<\/em> en cuenta a las personas y decir que<\/em> se tiene en cuenta a las personas. <\/p>\n\n\n\n

En todo este proceso de toma de decisiones es imprescindible manejar diferentes tipos de flexibilidad<\/strong>, es decir, diferentes niveles de concesiones que podemos\/queremos hacer como empresa. Adem\u00e1s, las diferentes decisiones a tomar no siempre pueden estructurarse de una manera serial, de modo que una va siguiendo a la otra, sino m\u00e1s bien como una constelaci\u00f3n m\u00e1s o menos compleja en la que todas las decisiones se influyen entre s\u00ed<\/strong>. Por eso debemos contemplar la idea de que quiz\u00e1 la \u00fanica decisi\u00f3n importante que tenemos por delante no sea la de c\u00f3mo vamos a gestionar el teletrabajo<\/strong> a corto, medio y largo plazo. Esa es, probablemente, la decisi\u00f3n m\u00e1s imperiosa, pero la cuesti\u00f3n est\u00e1 en pensar hasta qu\u00e9 punto queremos o podemos conformarnos<\/strong> solo con ese objetivo.  <\/p>\n\n\n\n

Cuesti\u00f3n de confianza<\/h3>\n\n\n\n

Si queremos hablar de salud psicol\u00f3gica en el<\/strong> mundo laboral poscoronavirus<\/strong> entonces tenemos que mencionar las salud de las relaciones. Uno de los principales canales que vehicula esa salud es la confianza<\/strong>: no solo entre compa\u00f1eros, sino tambi\u00e9n entre diferentes niveles jer\u00e1rquicos. <\/p>\n\n\n\n

La confianza se gana con la coherencia, es decir, con la correspondencia entre lo que se dice y lo que se hace<\/strong> y tambi\u00e9n con la correspondencia entre las diferentes cosas que se dicen. A menudo caemos en el lugar com\u00fan que indica que la confianza tarda mucho tiempo en establecerse y muy poco en desvanecerse. No es cierto. La confianza tarda en establecerse b\u00e1sicamente si alguien es muy desconfiado, o si alguien es poco de fiar, pero en condiciones normales se forja de manera casi instant\u00e1nea<\/strong>. De hecho, si los seres humanos no fu\u00e9ramos r\u00e1pidos, incluso muy r\u00e1pidos, confiando, la vida en sociedad no ser\u00eda posible. Toda nuestra vida cotidiana es una sucesi\u00f3n de actos de fe, orientados a sobrevivir y tambi\u00e9n a amortiguar el miedo que nos da el hecho de que el otro pueda ser una amenaza<\/strong> para nuestra supervivencia en lugar de un aliado. <\/p>\n\n\n\n

Por otro lado, pensar que la confianza se rompe tan f\u00e1cilmente no encaja bien con todas esas situaciones vitales en las que damos segundas y terceras oportunidades<\/strong>, esas situaciones en las que perdonamos o, sencillamente, esas situaciones en las que seguimos dej\u00e1ndonos \u201cenga\u00f1ar\u201d. <\/p>\n\n\n\n

La confianza, pues, se puede ganar y perder, y volver a ganar y volver a perder, en funci\u00f3n de m\u00faltiples factores, que van desde la gravedad de lo sucedido hasta cu\u00e1nto nos interese \u201cseguir confiando\u201d en el otro<\/strong>. Como sucede en cualquier tipo de relaci\u00f3n, dentro del entorno corporativo la percepci\u00f3n de incoherencia genera inseguridad <\/strong>(el otro no es s\u00f3lido) e incertidumbre (no s\u00e9 qu\u00e9 puedo esperar del otro). Es decir, las actitudes que no fomentan la confianza generan malestar y destruyen el compromiso<\/strong>. Y si no hay compromiso el desempe\u00f1o de un empleado puede ser correcto, pero jam\u00e1s ser\u00e1 \u00f3ptimo: no ir\u00e1 m\u00e1s all\u00e1<\/em>, porque el empleado no comprometido se limita a cubrir el expediente pero no invierte recursos extra en su empresa, no apuesta por ella, no le regala<\/em> cosas.<\/p>\n\n\n\n

Mundo teletrabajo<\/h3>\n\n\n\n

Si durante los meses de pandemia hay algo que ha impactado en los canales por los que circula la salud de las relaciones <\/strong>en la empresa es el teletrabajo. De la noche a la ma\u00f1ana se han alterado la compa\u00f1\u00eda f\u00edsica, los medios de comunicaci\u00f3n y los m\u00e9todos de supervisi\u00f3n y reporte entre trabajadores rasos y coordinadores. De la noche a la ma\u00f1ana el teletrabajo<\/strong> ha puesto de manifiesto hasta qu\u00e9 punto las relaciones de confianza y la integraci\u00f3n de los equipos eran saludables<\/strong> o si, por el contrario, eran estructuras tan fr\u00e1giles que han salido volando en cuanto la presencia f\u00edsica se ha interrumpido. <\/p>\n\n\n\n

\"mundo<\/figure>\n\n\n\n

Esta manera de trabajar tiene importantes repercusiones en la salud de las personas<\/strong>. A menudo se piensa en el trabajo desde casa como un escenario c\u00f3modo y ventajoso, que hace que todo sea \u00e1gil y que permite a las personas disponer mejor de su tiempo e, incluso, disponer de m\u00e1s<\/em> tiempo. <\/p>\n\n\n\n

Sin embargo, que esto suceda depende de muchos factores: c\u00f3mo sea el espacio de trabajo que la persona sea capaz de montar en su domicilio<\/strong>, qu\u00e9 tal funcione su conexi\u00f3n a internet y cu\u00e1n h\u00e1biles sean los equipos a la hora de coordinarse sin estar juntos f\u00edsicamente. Por no hablar de si la persona vive sola o no<\/strong>, si tiene ni\u00f1os en casa de los que ocuparse o c\u00f3mo es su manera de afrontar el hecho de trabajar \u201csola\u201d desde casa. <\/p>\n\n\n\n

De este modo, aun teniendo en cuenta las enormes ventajas que el teletrabajo puede tener para algunas personas<\/strong> en algunas circunstancias, tambi\u00e9n puedes constituir una fuente de malestar psicol\u00f3gico si deriva en algunas de estas situaciones: soledad<\/a>, percepci\u00f3n de p\u00e9rdida de control sobre las actividades laborales y personales, desorden en los horarios que provoca ineficiencia o dedicaci\u00f3n excesiva de horas, percepci\u00f3n de que el trabajo invade f\u00edsica y simb\u00f3licamente el resto de facetas<\/strong> de la vida o sobreexposici\u00f3n a ordenadores, tel\u00e9fonos m\u00f3viles y otros dispositivos. <\/p>\n\n\n\n

Estas consecuencias perniciosas del teletrabajo<\/strong> pueden paliarse hasta cierto punto pero no es posible hacerlo si no se detectan o si se detectan pero no se admiten. En este caso el trabajador percibir\u00e1 que ha sido el gran perdedor de la nueva organizaci\u00f3n del trabajo<\/strong> durante el confinamiento y que lo seguir\u00e1 siendo ahora que nos encaminamos hacia alg\u00fan tipo -a\u00fan por definir- de normalidad posterior a esa situaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\nEl teletrabajo puede ser una gran ventaja o la fuente de un enorme malestar si no est\u00e1 bien organizado<\/span>\n\n\n\n

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Como responsables de nuestros equipos debemos reflexionar sobre qu\u00e9 era el teletrabajo en nuestra empresa antes de la pandemia<\/strong>, qu\u00e9 ha sido durante la misma y qu\u00e9 queremos que sea a partir de ahora. Adem\u00e1s de en las relaciones de confianza, esto tiene importantes implicaciones en cuanto a la idea de conciliaci\u00f3n<\/strong>, m\u00e1s antigua -y todav\u00eda en proceso de resolverse bien- que la de teletrabajo. <\/p>\n\n\n\n

Decidir qu\u00e9 vamos a conciliar<\/h3>\n\n\n\n

El teletrabajo siempre ha sido y ser\u00e1 una medida de conciliaci\u00f3n<\/strong>, eso no cambia por una pandemia. Lo que s\u00ed han ido variando con el tiempo son las cosas que se ha pretendido conciliar. Antes<\/strong> del confinamiento lo que se conciliaba sol\u00edan ser contingencias aisladas<\/strong> con la ejecuci\u00f3n de las tareas: enfermedades propias y de los hijos, falsas vacaciones o d\u00edas libres, experimentos con el trabajo desde casa si hac\u00eda mal tiempo o se estaba de viaje de trabajo, etc. Durante<\/strong> el confinamiento se ha conciliado la supervivencia de la empresa con la salud de los trabajadores (y, b\u00e1sicamente, con el cumplimiento de la ley). La cuesti\u00f3n es: \u00bfqu\u00e9 es exactamente lo que vamos a conciliar a partir de ahora?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Con el tiempo, el t\u00e9rmino \u201cconciliaci\u00f3n\u201d se ha convertido en el eufemismo abreviado para hacer referencia b\u00e1sicamente a que las personas con hijos puedan armonizar sus responsabilidades como padres con sus responsabilidades como trabajadores<\/strong>. Las personas sin hijos, y mucho m\u00e1s las personas sin hijos y sin pareja conocida, tienden a ser las grandes olvidadas en este esquema -su ausencia de cargas familiares implica que su disponibilidad tiene que ser mayor- y esto genera resquemores a la hora de percibir los beneficios<\/strong> y las medidas de conciliaci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n

Si de verdad queremos ir acordes con el tiempo que nos toca vivir <\/strong>y que en algunos aspectos no tiene que ver con el que vivimos hasta hace un pu\u00f1ado de semanas, entonces debemos preguntarnos: \u00bfva a avanzar nuestra empresa a partir de ahora en el proceso de ajustarse mejor a las necesidades de sus distintos trabajadores<\/strong> o va a seguir considerando que existen tiempos libres de primera y tiempos libres de segunda categor\u00eda<\/strong> y que solo se han de proteger los primeros?<\/p>\n\n\n\n

Por otro lado, las quejas de muchos trabajadores sobre su capacidad para organizar horarios y tareas<\/strong>, o sobre la capacidad de la empresa para respetar los horarios durante el confinamiento, se han repetido desde diferentes sectores. Antes de la pandemia esto ya era importante, durante el confinamiento ha supuesto un reto para muchos equipos<\/strong> y, ahora mismo, deber\u00eda ser una iniciativa ineludible en cualquier empresa: mejorar la organizaci\u00f3n del tiempo de una vez por todas<\/strong>. Fijar horarios para que la gente no trabaje m\u00e1s horas de la cuenta sino que se potencie la eficiencia. Prohibir comer delante del ordenador. Optimizar<\/strong> el tiempo (no hacer pausas de una hora o dos horas para comer si no es imprescindible), comunicar con la m\u00e1xima antelaci\u00f3n posible los turnos en caso de trabajos rotatorios, etc. La gente no pide la luna, la gente pide trabajar de una manera normal.<\/p>\n\n\n\n

Cultura y resultados de la organizaci\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n

La cultura de nuestra organizaci\u00f3n es ese tel\u00f3n de fondo donde intentamos esclarecer los fundamentos filos\u00f3ficos de nuestro trabajo<\/strong>. Se trata de un conglomerado identitario que, por su propia naturaleza, tiene una parte fija y una parte en permanente transformaci\u00f3n<\/strong>. Le pasa como a las personas: hasta cierto punto siempre sabemos qui\u00e9nes somos, mientras que siempre lo estamos redise\u00f1ando, decidiendo y averiguando<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Por eso, si queremos que la emergencia sanitaria de la COVID-19<\/strong> haya pasado por nuestra empresa en lugar de conformarnos con que nuestra empresa haya pasado por ella, tendremos que regresar al tel\u00f3n de fondo y revisar las diferentes partes de nuestra identidad corporativa<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n

Valores y misi\u00f3n<\/h4>\n\n\n\n

Conocerlos ayuda a clarificar las necesidades<\/strong> de nuestra empresa y, por tanto, nos indica un recorrido posible para nuestros equipos. Tiene que haber una coherencia entre los valores<\/strong> (qu\u00e9 es importante para nosotros), la misi\u00f3n<\/strong> (para qu\u00e9 existe nuestra empresa en el mundo) y las acciones que se lleven a cabo presuntamente derivadas de ello. Por ejemplo, no puedo decir que para la empresa lo m\u00e1s importante son las personas si luego las machaco o no las escucho.<\/strong> Esto genera desconfianza y no es bueno para el bienestar psicol\u00f3gico y f\u00edsico de los empleados. Y, desde luego, no es bueno para la imagen externa de la empresa el que su imagen interna (la que sus empleados tienen de ella) sea mala. <\/p>\n\n\n\n

Necesidades<\/h4>\n\n\n\n

Como responsables, directivos o coordinadores, debemos reflexionar sobre qu\u00e9 necesita la compa\u00f1\u00eda en este momento <\/strong>en concreto, de manera desprejuiciada y flexible. Posteriormente decidiremos c\u00f3mo formulamos esas necesidades en t\u00e9rminos de objetivos, retos y expectativas<\/strong>. Es decir, c\u00f3mo las operativizaremos. Pero siempre llamando a las cosas por su nombre: la palabrer\u00eda corporativa genera desconfianza<\/strong>, la honestidad da seguridad.   <\/p>\n\n\n\n

Tiempo<\/h4>\n\n\n\n

Tenemos que dejar tiempo <\/strong>para que las necesidades afloren y est\u00e9n claras y tambi\u00e9n para que las acciones que implementemos hagan su efecto. Si cambiamos algo, debemos asegurarnos de que contamos con indicadores eficaces para medir el impacto<\/strong> de esas medidas, siempre con una previsi\u00f3n a corto, medio y largo plazo. <\/p>\n\n\n\n

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Una vez que las medidas de cambio se han implementado y sus resultados se han vuelto s\u00f3lidos podemos incorporar ese proceso no solo a la cuenta de resultados de la empresa sino tambi\u00e9n a su marca<\/strong>, ya que constituir\u00e1 un signo de su versatilidad y capacidad de adaptaci\u00f3n adem\u00e1s de un indicador de los aspectos a los que da importancia, de c\u00f3mo gestiona sus recursos. Sin ir m\u00e1s lejos, un indicador de c\u00f3mo la empresa cuida a sus recursos humanos<\/strong>, es decir, a sus trabajadores, que son la principal herramienta para lograr los objetivos. <\/p>\n\n\n\n

Transparencia<\/h4>\n\n\n\n

Tiene que ser real y referirse a lo que se hace y el por qu\u00e9 se hace<\/strong>, lo que se har\u00e1 en el futuro y el para qu\u00e9 se har\u00e1, lo que se est\u00e1 barajando poner en marcha e, incluso, lo que a\u00fan no se sabe. Cuando hablamos de transparencia real nos referimos a transparencia significativa<\/strong>: no a transmitir informaci\u00f3n superficial o irrelevante a la plantilla para que tenga una falsa percepci\u00f3n de participaci\u00f3n o poder<\/strong> (la informaci\u00f3n es poder), sino a permitir un flujo de informaci\u00f3n \u00fatil y de calidad sobre lo que le afecta. Es decir, no hacer trampas con la transparencia<\/strong>, no transmitir una falsa transparencia que en realidad es opacidad.  <\/p>\n\n\n\nNo puedo decir que en mi empresa lo m\u00e1s importante son las personas si luego las machaco o no las escucho<\/span>\n\n\n\n

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En definitiva, empleados y empleadores nos enfrentamos a las tensiones entre una cultura empresarial que no acaba de matar algunos de sus aspectos tradicionales que ya no le sirven (hipocres\u00eda, voracidad, rigidez, presentismo<\/em>) y una cultura empresarial que quiere aprovechar la era COVID-19<\/strong> para acelerar el necesario establecimiento de aspectos mejores (flexibilidad, cuidado de la salud, honestidad, eficiencia). Por desgracia, las reglas del dinero son las que son<\/strong> y eso permitir\u00e1 que viejos vicios pervivan todav\u00eda un tiempo. Mientras tanto, cada empresa tendr\u00e1 que plantearse a qu\u00e9 vector de fuerza quiere contribuir con sus pr\u00e1cticas y no solo con su discurso. La parte m\u00e1s importante de su salud –la salud f\u00edsica y psicol\u00f3gica de sus trabajadores<\/strong>– es lo que est\u00e1 en juego en esta decisi\u00f3n. <\/p>\n\n

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    Entender el mundo laboral poscoronavirus en relaci\u00f3n con la salud laboral exige tener en cuenta un punto de partida: la salud es algo m\u00e1s que la ausencia de malestar: se trata m\u00e1s bien de un estado de bienestar \u00f3ptimo, en positivo, a nivel f\u00edsico, psicol\u00f3gico, social e, incluso, espiritual.  \u00bfC\u00f3mo ser\u00e1 el mundo laboral poscoronavirus? […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":4746,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","postBodyCss":"","postBodyMargin":[],"postBodyPadding":[],"postBodyBackground":{"backgroundType":"classic","gradient":""},"footnotes":""},"categories":[471,311],"tags":[],"class_list":["post-4744","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-estres-laboral","category-salud-laboral"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ifeelonline.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4744","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/ifeelonline.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ifeelonline.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ifeelonline.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/8"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ifeelonline.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4744"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/ifeelonline.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4744\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ifeelonline.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4746"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ifeelonline.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4744"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ifeelonline.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4744"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ifeelonline.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4744"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}